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中國品牌的十字路口

  • 來源:全球品牌網
  • 2014-11-14

我們不得不承認一個事實,中國消費品市場多數行業已經迎來“大品牌”時代。消費者購買決策變得感性了,購買動機變得感性了,把“性價比”看得越來越淡了,把“設計感”看得越來越重了,購買時間越來越短了,購物中的脾氣越來越大了,電視看得越來越少了,手機看得越來越多了,逛商場越來越少了,網購用得越來越多了……

一個新舊商業文明的分水嶺上正在向我們臨近,一個前所未有的營銷革命正在悄然到來。

在這個時代我們看到“通才”的隕落、“Me too產品”隕落、“更好策略”的隕落,也看到我們中國企業非常喜歡用的“低成本戰略”的隕落。

隨著這些改變和隕落,中國企業的品牌經營也來到了十字路口,制定什么樣的品牌戰略,走向什么樣的道路,已經成為不少企業必須要思考的話題。

今天,筆者在這里與大家分享中國品牌目前面臨的抉擇,并對這些抉擇談談自己的看法。

一、收購品牌,還是自主品牌? 

前些年,在中國做得比較大的一些企業出現“蛇吞大象”的品牌收購熱潮。聯想收購IBM的“ThinkPad”、吉利收購沃爾沃、南京汽車收購MG、中海油收購尼克森等等。

也許,受這些企業的影響,在規模相對比較小的企業里也有不少企業蠢蠢欲動,想收購國外品牌來發展自我。

我們有個客戶是做服裝的,他曾經就向我透露,想收購“寶馬服飾”和“夢特嬌”,而且信誓旦旦地跟我講,這是我們快速發展的最好路線。

然而,筆者在此提出一個不同的看法:中國企業真正的出路在于發展自主品牌,而非收購品牌。原因有三:

1、日子過得好的品牌,沒有一個是愿意被收購的。

諾基亞被微軟收購,為什么?日子不好過。

摩托羅拉被谷歌收購,為什么?日子不好過。

沃爾沃被吉利收購,為什么?日子不好過。

只要日子好過的品牌,是不會主動被收購的。這就意味著,凡是尋求收購對象的企業,或多或少都遇到了一些麻煩,或者它的戰略發生了根本性的變化。

當我們收購這些問題品牌,就需要好好掂量一下了:在這樣的收購中,我們到底得到了什么。聯想收購“ThinkPad”,得到了什么?我想,得到的好處幾乎微乎其微,甚至得不償失。

2、咸魚翻身,成功率很低。

小護士被歐萊雅收購,發展了嗎?沒有。

樂百氏被達能收購,發展了嗎?沒有。

蘇泊爾被SEB收購,發展了嗎?沒有。

那么,反過來,我們去收購人家,就會成功嗎?就會順利地發展壯大嗎?沒有那么容易!

理論上講,咸魚是可以翻身的。然而,在實際的市場環境中,這種幾率非常低,投入和產出很難成正比。

中糧收購五谷道場,想通過“央企”的信譽和強大的資源支持來重振五谷道場往日的輝煌。然而,時至今日,五谷道場沒有輝煌過。

我曾經建議過中糧集團,不要實用“五谷道場”這個名字,換個品牌重新進入市場。但是,他們沒有采納,結果如何?殘酷的市場告訴我們:咸魚翻身,只是一個夢!

3、國家形象難以扭轉,容易給別人做嫁衣。

勞斯萊斯被寶馬收購了,但我們總是覺得它是英國的。

吉野家被香港和興收購了,但我們總是覺得它是日本的。

沃爾沃被吉利收購了,但我們總是覺得它是瑞典的。

這些品牌對收購企業奉獻了一些微薄的利潤之外,對他們的品牌積累幾乎沒有任何幫助。

就拿吉利收購沃爾沃的案例來說,2013年沃爾沃賣了40萬輛,也許給吉利帶來了一點點利潤,但對“吉利”品牌帶來了多大的幫助?大家仍然會覺得“吉利”是個廉價的、俗氣的、低端轎車。

前段時間,我朋友買了一輛沃爾沃越野車,我問他:你選擇沃爾沃是不是因為它已經是中國品牌?他說:嗨,我才不考慮這個因素呢,在我眼里它就是歐洲的車,技術是獨立,員工是獨立的,人家的運營也是獨立的,我看好沃爾沃是因為它的安全配置和寬敞的空間。

瞧!跟吉利有何關系?

二、品類跟隨,還是品類創新? 

中國企業新產品開發意識很強,時不時開發一個新產品來試一試。而且,還懂得“開發一代,儲存一代,上市一代”的道理。

然而,在品牌創建的道路上,多數企業都不懂得品類創新的重要性。他們開發的產品僅僅只是新產品,而不是新品類,對一個品牌的崛起并沒有太大的作用。更可怕的是,中國企業所開發的新產品多數屬于“跟隨型”開發,市場上什么產品流行,就跟著開發一個相似的產品來跟進,而非真正的創新。

我認為,中國品牌未來的發展,再也不能走跟隨路線,一定要進行品類創新,成為新品類的引領者和領導者。

不過,話又說回來,品類創新是有難度的,不是想創新就能創新的。

柯達曾經是世界一流的膠卷公司,但由于在品類創新上沒有成功,最后隨著膠卷市場的沒落而沒落。

我們的比亞迪,在“電動汽車”的嘗試上苦苦掙扎,最后還是沒能忍住經營的壓力而轉型做傳統轎車。

還有,我們的西貝,本來是在“西北菜”這個品類上可以創建一個強大的品牌,但還是由于經營壓力而改回到原來的“莜面村”。

這些品牌的不成功或妥協,讓我感到很沮喪,但這恰恰說明:品類創新確實沒有那么容易。

那么,一個新品類怎樣才能成功?筆者認為,至少要做到以下三點:

1、要基于自己的優勢資源。

這個資源是一個相對廣義的概念。也就是說,除了你現有資源以外,還可以包括你可獲得的資源。

因為,這個時代早就不是“單打獨斗”的時代,而是“聯盟制勝”的時代、“眾籌眾包”的時代,我們不能只看到自己家門口的一畝三分地,認為我們的資源只有這么多。

一個好的新品類,必須要基于企業可獲得的優勢資源,所開發出來的產品必須在后臺的資源支持上有足夠的保障,而且在市場上要有強大的競爭力。

比亞迪開創電動汽車,表現平平的核心原因可能出在后臺資源的支撐以及競爭力上。如果,它的電動汽車在動力上能夠超過傳統汽車,而且能夠解決長途行駛中的充電問題,也許市場前景會呈現另外一番景象。

現在,大家熱火朝天地議論“特斯拉”,認為它是本世紀最具創新精神的汽車。同樣都是電動汽車,為什么“特斯拉”能夠轟動全球,而我們的比亞迪卻被迫轉型?

歸根結底,資源沒有整合到位。

2、要鎖定市場上的老品類為對手。

導致一個新品類失敗的原因有很多,不過,其中很重要的一個原因是:你所開發的新品類沒有競爭對手。

人們常說,沒有對手是競爭的最高境界。然而,我想告訴大家的是:沒有對手,你很有可能就沒有市場。

有一家牙膏品牌開發一個叫“養胃”牙膏,結果沒有成功。問題出在哪里?很顯然,它的這個產品雖然是一個新品類,但沒有鎖定市場上的某一個老品類,解決了一個市場上根本不存在的問題。

相比之下,德青源包裝雞蛋一上市就引起了轟動,在短短的一年之內占領北京雞蛋市場70%的份額。這又意味著什么?仍然很顯然,它鎖定的是散雞蛋市場,打掉的是市場上已有的老品類。

因此,筆者建議,一個新品類要想成功,就必須牢牢鎖定市場上已有的一個老品類,并用新的價值和新的技術把這個老品類打得落花流水。

3、要懂得堅持到底。

一個新品類失敗的還有一個很重要的原因是,企業遇到推廣上的問題和困難時,首先懷疑這個品類的前景,而不懷疑自己的推廣能力,從而一個好端端的新品類胎死腹中。

我認為,西貝所開創的“西北菜”是一個很好的新品類,它完全可以與中國八大菜系平起平坐,占領一席之地。然而,正因為西貝在市場推廣的環節中沒有堅持,更沒有優化和提煉,這個新品類卻毀在他們手里。

大家都知道蒙牛的“特侖蘇”,認為“特侖蘇”是中國乳品行業最成功的新品類。然而,大家不知道的是,當“特侖蘇”剛剛上市的時候,連續10個月幾乎沒有銷量,到了被一些大型賣場清場的地步。但是,牛根生對此品類充滿信心,下達死命令,就算賠著錢也要把“特侖蘇”做起來。通過他們的堅持,到第三年的春節(應該是2007年),“特侖蘇”的銷量突然猛增,創造了一年銷售17個億的奇跡。

這就是堅持的力量。

三、廣告起步,還是公關起步? 

中國品牌遇到的第三個十字路口應該是品牌傳播策略:到底廣告起步,還是公關起步?

很多企業都會認為,一個新品牌必須在大媒體上狂打廣告才能做大。這是一個錯誤的想法。因為,市場環境發生了變化,消費者心智發生了變化,溝通渠道也發生了天翻地覆的變化,在人類社會普遍進入“移動互聯網”時代,上世紀90年代的那種狂轟濫炸式的推廣方式已經不起作用了。

在“大品牌”時代,消費者的心智是成熟的,不會被簡單的廣告信息左右,他們選擇或接受一個新品類,必須要找到一個自己值得信賴的理由和興趣才行。對這一點,傳統的廣告行為已經無法滿足。

因為,廣告是一種推銷行為,它代表著企業的聲音,所以缺乏信任感。然而,“大品牌”時代的消費者需要的恰恰是信任感。

相比之下,公關活動比廣告行為更具信任感。因為,公關活動所傳播的信息一般都是第三方機構傳播的,它不直接代表企業的聲音;另外,公關活動的理念是“利他主義”,與廣告的“自我推銷”有著本質的區別。

因此,筆者建議,一個新品類在品牌傳播層面,一定要善于利用公關活動,通過公關的力量和新聞的力量起步,而不是用廣告起步。

目前,在移動互聯網市場上,“小米”非常火爆,在短短的三年之內創造了年銷售額突破300億的奇跡。然而,在這三年里,我們在傳統的電視媒體上很少看到小米的廣告,更沒有看到它狂轟濫炸的行為。

那么,小米是怎么傳播品牌的呢?

不難發現,它的品牌就是通過公關活動來傳播的。雷軍是一位出色的公關高手,他把小米定位為“互聯網企業”,并把格力定位為“傳統企業”,同時通過媒體與董明珠下賭注,在未來5年之內要超過格力。這一消息一發布就引起了媒體的轟動,一夜之間,幾乎所有的媒體都在談論他們的賭注,評論小米的商業模式和成功經驗。

這是一個很好的公關活動,不僅獲取了巨大的傳播效應,而且還提升了小米的品牌形象,通過這項活動,小米幾乎在一夜之間把自己的地位與赫赫有名的格力拉平了。

小米的未來何去何從,現在還很難說,但是在廣大消費者的心目中,小米已經成為最成功的本土品牌,在關注度上超過了華為和聯想。

四、自建渠道,還是共享渠道? 

剛說完小米,再說說格力。

格力,之前是一家樂于自建渠道的企業,董明珠曾經還揚言:不進國美,格力照賣不誤。

由此,截止到2008年,格力在全國組建了27個銷售分公司,7000余家專賣店,可謂自建渠道模式的典型代表。

然而,2008年以來格力接連發生“潛逃門”事件,自建渠道在推廣格力空調雖然立下汗馬功勞,同時也給格力帶來了不少麻煩。

那么,在品牌創建的道路上,到底采用自建渠道,還是采用共享渠道?筆者的建議非常簡單:我們不用再重新發明輪胎。

未來的世界一定是專業化的世界,我們只是在自己所擅長的領域做好自己的產品即可,剩下的事情應該用聯盟的方式、外包的方式移交給那些更加專業的機構去做。

銷售渠道就是一種獨立的業態,國美、蘇寧、紅星美凱龍、居然之家、家樂福、沃爾瑪等專門做渠道的公司,無論在行業經驗、商業模式,http://www.globrand.com/還是在運營成本上,都比制造企業“自建渠道”更專業、更占優勢。他們已經把渠道做得這么專業了,我們的制造企業也就不需要自建渠道,直接共享他們的渠道就可以了。

這就是我所說的“不用再重新發明輪胎”的概念。這個世界上,已經有人發明了輪胎,而且做得很好,我們直接用就是了。

五、品牌延伸,還是品牌聚焦? 

中國品牌第五個十字路口就是延伸與聚焦的抉擇。在這一點,可以說中國企業,甚至市場營銷界的專業人士都頗具分歧。

因為,在品牌延伸的道路上,確實不少企業嘗到過甜頭,感覺上品牌延伸可以吸引原有品牌忠誠顧客,使延伸產品迅速進入市場,有利于企業規模擴大和經營風險的分散、滿足顧客多樣化的需求。

更要命的是,我們中國企業學習的榜樣“海爾”就是一個品牌延伸的榜樣,很多中小企業都會認為:海爾可以,我們為什么不可以?!

然而,遺憾的是海爾的品牌延伸已經在很大程度上影響了海爾的品牌形象,在消費者心目中,海爾的定位變得越來越模糊,海爾到底能代表什么,現在沒有多少人能夠說清楚,甚至海爾人他們自己都說不清楚。

那么,海爾的命運將來會怎樣?大家看看今天的日本企業就會知道。現在的消費者,誰還愿意選擇“無所不能”的松下、“無所不能”的三菱或“無所不能”的東芝呢?日本品牌正在面臨集體沒落!

前些日子,海爾的“砍掉中層”的斷臂前行,其實說明了一些問題:日子不好過了。不過我認為,海爾的核心問題不在于“組織體系”,而在于“品牌戰略”。

因此,在中國品牌未來發展的道路上,筆者強烈建議,我們的企業家一定要走向品牌聚焦的路線,一定要放棄“人人為我,我為人人”的品牌延伸思路,就算有能力多元化發展,也要啟動新品牌來進入市場,不要有任何僥幸心理。

十字路口在眼前,認清方向是關鍵!

深圳知名品牌培育評價活動簡介

“深圳知名品牌”是指產品和服務質量達到國內同類先進水平、在當地同行業處于領先地位、品牌價值居行業前列、具有知名度、美譽度和影響力、經濟及社會效益良好、具有較強市場競爭力、經合法注冊企業擁有的品牌。

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