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安踏傍上NBA欲讓阿迪達斯耐克睡不著覺

  • 來源:財經天下
  • 2014-11-05

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超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者并沒有讓丁世忠滿足,他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來,他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。

丁世忠雙眼通紅。

他剛開了一天的會議,大大小小好幾場,疲憊自不必說。 

從他的辦公室望去,三面環海,一望無際,那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候,這位安踏董事局主席無心去留意那些風景,他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌,稍不留神,安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。

而現在,丁世忠有了更長遠的目標,他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時,丁世忠的眼里放著光。隨后,他略帶興奮地向記者講述未來的目標。

這位安踏的掌門人,已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道,這家1991年成立的體育用品公司,過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色,它的目標是超越老大哥李寧。

為了實現這一目標,丁世忠像大多數商業領袖一樣,在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標,但2012年安踏成功彎道超車。這一年,李寧業績虧損近20億元,安踏則凈利13億元。自此,安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時,也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。

財報顯示,2014年上半年安踏營收41.2億元,凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂,收入只有31.37億元,虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。后來居上的安踏,已坐實了體育用品行業的第一把交椅。

但丁世忠和安踏并沒有就此停下腳步。

10月12日,丁世忠趕到北京,住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝,一雙擦得锃亮的皮鞋,看上去有些興奮,時不時與記者說笑。

一天后,在中國人民大學的世紀館里,丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議,這也標志著,安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作伙伴”的身份——丁世忠對此很是在意,因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。

盡管安踏在跑鞋上已經屬于國內品牌第一,但在籃球領域,市場是屬于耐克、阿迪達斯、匹克的,安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可,甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權后,籃球資源偏弱的安踏,勢必要拿下一項更有影響力的賽事,否則在以后的較量中就毫無優勢可言。

在與NBA的合作中,安踏獲得的授權頗多:產品方面,安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面,安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外,安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

丁世忠的目標很明確,未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一,并在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。

“安踏做事要么不做,要做就很有力度。”他說。

傍上NBA

自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權,丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚,安踏之所以擁有今天的地位與成績,與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能并不大,但卻可以極大地提升品牌形象。

“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題,還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。

而在籃球資源方面,NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克,通過跟NBA的7年合作,已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大,球鞋的專業度與設計都得到了認可。

安踏想取代匹克的位置。今年以來,它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源,尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊,被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司,正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作,丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事,此前贊助CBA時,安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌,最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系,就跟消費者沒關系。”丁世忠說。

最初,對于安踏提出的很多權益,NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟,不會輕易答應合作伙伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的,NBA尤為慎重。

“談了大概兩年。”丁世忠說,“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌,但是這個聯盟的品牌如果在中國做,就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”

這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說,NBA已經在中國市場獲得了成功。目前,包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作,每個品牌每年將支出300萬至500萬美元,僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開后,NBA手上的中國牌并不多,加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯,它更需要新的玩法。

“我們在選擇合作伙伴的時候經過了考核和考評,我們認為安踏是最出色的。另外,安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。

為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器,傳聞安踏每年要付出2億元人民幣,丁世忠對此表示否認,但他拒絕透露金額。他說,這是一個不小但合理的代價,“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的,他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示,失去CBA贊助權后,大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時,它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。

10月1日,含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市,其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口,帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。

不僅如此,安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利,其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對于NBA牌的籃球鞋,我們想更專注在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。

借助與NBA的合作取得成功,之前已有案例。三年前,NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作,后者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此后,MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝,將其做得更潮流,在韓國十分暢銷,甚至很多明星也穿這樣的服裝。

“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象,帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。

鄭捷希望,安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。

小弟變大哥

不可否認,即便是在拿下NBA資源之前,安踏就已經超越李寧,成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流,是中國奧委會的合作伙伴,手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年,其營業額比李寧高出近10億元,比匹克多出近28億元,營收和利潤均在業內位居首位。

頗具玩味的是,中國奧委會合作伙伴、中國體操隊等資源,正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的,而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上,在被安踏趕超之前,李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看,這兩家公司相差無幾,只不過在過去20多年的時間里,安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比于頂著“體操王子”榮耀的李寧公司,草根出身的安踏并不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日,李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬,讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立于1990年的公司,在創立之初就與中國奧委會合作,并不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里,李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年,李寧公司創造了66.9億元收入。一年后,它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯,當時李寧的銷售額為83.87億元,而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年,李寧就增加了1239家門店,達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運后,整個李寧公司都將目光放向了國際,他們不再滿足于國內市場,加之2009年的業績已超過阿迪達斯,他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外,早在2008年1月,李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心,它將紅旗插進了耐克的后院,同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。

這一過程中,李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑,發布了全新的標識與口號,并對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整,試圖打造“90后李寧”。

“90后更具有國際視野,更熱愛創新,更講究品質。如果我們想獲得他們的認同,就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張志勇說,之所以做出如此調整,源于公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示,李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲,占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動,必須對品牌進行重塑。

“從長遠看,這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做,有待商榷。”李寧公司一位核心高管對記者回憶,過去李寧球鞋的價格是兩三百元,而品牌重塑后,其價格調整到四五百元,對消費者來說,這有點讓人難以接受。

最終,三四線市場上的經銷商無法承受調整后的產品價格,業績大幅下滑。“業績下滑,經銷商就不訂貨,這時候李寧公司總部就開始討論,我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示,公司就此出現了分歧,一方支持品牌,另一方支持渠道,而管理層則“在這兩個決策之間反復搖擺”。

這段時間,李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源,轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了,應該謹慎些,不至于把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手,李寧的動蕩讓安踏終于迎來了機會。事實上,安踏對機會的抓取能力,是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時,李寧放棄贊助CBA,安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元,但到2011年時,這一數字已經漲到89億元;2009年,當李寧放棄與中國奧委會合作時,安踏同樣拿下了這個資源,而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月,安踏又取代李寧,成功簽約中國體操隊……

“由于四年持續為中國代表團服務,那么對于企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是,這些舉動大大提高了安踏的品牌關注度。“只要有可能拿冠軍的隊伍,都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育,就能聯想到安踏。”丁世忠稱,這些長期贊助,對業績的影響不會表現得那么快,但會對品牌產生積極影響,長期下來會提升品牌收入。

與此同時,在李寧喊出90后的口號定位后,安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠并沒有將目光放在一線城市,而是對準了三四線市場,將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體,其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱,出于品牌和消費人群定位的不同,安踏并不在意放棄一些高端用戶。

這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先后簽約NBA球星加內特和朗多,推出其專屬球鞋,但定價卻只有399元左右,與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉,但產品性能和質量并不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機,兩者差距不大,只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡,同樣價格的產品我們要做得更好。”為此,安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念,旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’,讓更多的人真正買得起。”丁世忠說,盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率,但他并不在乎,因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率,但是銷量上去了,企業也沒損失”。

在他看來,安踏并非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品,問題的關鍵在于,如果消費者滿意和認可自己的做法,那為什么不一直這么做呢?

盡管依靠價格優勢,安踏球鞋銷量大增,并迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位,但一個丁世忠始終未能解決的問題是:安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭,的確迎合了大眾消費者的需求,但真正喜歡籃球的人在意的并不是這些,而是球鞋的科技含量與設計。在這點上,給人以草根形象的安踏,并未獲得高端消費者的認可,他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外,安踏一直將目光對準三四線市場,而對一線城市卻相對陌生,這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者,一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然,依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發,安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年,它的營業額達到58.7億元,凈利潤同比增長39.8%達12.509億元,超出李寧的9.45億元。2011年半年報時,安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧,坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一,但安踏已經開始了最好的時代。

被逼出來的變革

安踏并沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年,中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之后,中國各大體育品牌瘋狂發展,通過不斷開設新店來拉動增長,每年的店鋪增長率都超過10%,很快整個渠道就被塞滿了。結果,品牌商庫存積壓嚴重,收入銳減,關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。

安踏也被這波低潮所波及,甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工,有些疑惑地自問:這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大,但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局,虧損近20億元,收入下滑24.5%至67.39億元,毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什么會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發,把商品做完了做電視廣告,讓大家知道你這個品牌,賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’,把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到,這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在,在糟糕的業績面前,原CEO張志勇出局,李寧本人回歸,與TPG合伙人金珍君一起掌控公司,隨后像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作,但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟,分銷商利益錯綜復雜,想完成這樣一個大變革,沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層,在變革期間,這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經歷變革的陣痛,但與李寧不同的是,它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的,但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對于變革,張濤坦言。

具體措施是,過去安踏一年有4個季度的訂貨會,經銷商訂完貨,品牌商就撒手不管了,調整后,安踏將訂貨會改為一年6次,并會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任,其實經銷商根本沒有辦法承擔,他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

在終端店面,品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統,這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好,及時補貨與更新。與此同時,一些經營不好的店鋪被迅速關閉。

“一開始(分銷商)不接受,那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了,現在得拿出精力、做出改變,該調整就調整,該動就動,如果干不了就換人。”張濤說。

當部分經銷商不愿意裝ERP系統(他們不愿意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時,安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。

對于這次變革,趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他,負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整,但重點店鋪做出效果來了,不用我們太費力推動,經銷商就主動調整了。”趙昂說。

跟李寧不同,安踏的店鋪多數屬于經銷商自營,他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時,還開設了近200家工廠店,并通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底,其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由于加盟商利益復雜,處理庫存時,金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革,還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是,李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷,這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務也好,其他渠道也罷,但如果最終流向我的市場通道的話,對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示,公司表面上把經銷商的貨收走了,是對他們的幫助,讓他們去訂新貨,但當新貨上市的時候,突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”,這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是:在網上是20元,在店里卻要200元,誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。張濤透露,安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工,這對經銷商既是幫助,又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是,既要將庫存調整成良性,又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對記者說。

與此同時,安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部,下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商,層層管理。改革后,安踏將這些層級逐一取消,公司直接設有一個銷售營運部。

“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店,這個時候我們就有零售管理部,管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部,負責貨品營運,分配主訂、主推、主售,做品類組合;還有一個部門直接做執行,做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示,這樣下來,大區沒有了,經銷商自己做直營,加盟商的體系也沒有了,安踏可以實現扁平化管理,可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是,安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權,而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。

到2013年底,安踏的零售改革已經初見成效,而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認,同樣進行零售渠道改革,兩家公司取得的成效不可同日而語。至于原因,他總結說:“李寧的渠道管控很失敗,其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是,安踏的執行力絕對超過李寧。”

修煉內功

“李寧公司對外說的時候沒有做,而安踏卻已經在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來,安踏之所以比李寧更成功,很大一部分原因在于,在2008年隨后的幾年里,它通過引入高級職業經理人并給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功,同時將市場與渠道做足,具備了一定的抗擊打能力。

在執行力層面,丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效,他們在戰略上更清晰,對品牌經營的專注度也更高,而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤于2008年2月加入安踏,在這之前,他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解,當時沒有多少人會注意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟,源于丁世忠的一番豪言壯語:“我們共同把它做到國內第一。”

張濤曾在聯想和萬達工作,它們均是行業翹楚。“聯想是第一,大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力,把一家行業排名比較靠后的公司做到第一,是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤,聽了丁世忠的規劃后有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次,張濤給他發短信,由于在大公司養成的職業習慣,他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話,結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說,以后寫短信不要這么啰嗦了,有什么就說什么。”張濤回憶說,“他為人很坦率、直接、有親和力,跟你說話的時候非常實際。”

與張濤不同,在加入安踏之前,鄭捷曾供職過兩家跨國公司:寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司,在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來,當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

事實上,鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了,之前他是銳步中國區總經理,作為同行他經常關注丁世忠和安踏公司,丁也曾多次勸說其加盟。后來,鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購,其籃球業務逐漸被取代。由于可施展的空間越來越小,鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時安踏還是中國體育品牌的第二名,離第一名還有很大距離,但他(丁世忠)有很大的企圖心,為安踏成為中國體育用品老大做了很多,這是我最欣賞的地方。”鄭捷說,丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情,這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

這兩位職業經理人的加入,給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

“我很不愿意看到的一句話是:安踏替代了李寧,成為中國奧委會合作伙伴。這個概念是錯誤的。”張濤說,在中國奧委會歷史上,這還是第一次提出合作伙伴的概念,是基于一個四年周期的打包開發。

過去,對中國奧委會的贊助都是分散的,比如亞運會的時候有一家贊助商,奧運會時再有一家贊助商,而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起,品牌高度一下就上去了。”張濤表示,這樣的贊助會有延續性,效果更明顯。

同年,安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權,代價是6億港元,鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位于中低端市場和大眾消費者的安踏,此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露,到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底,位于內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

鄭捷加盟后,他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略,將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”,并提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一,其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者,安踏要成為他們的朋友。

“這些消費群體怎么認識自己?他們在想什么?我們需要去了解。”鄭捷說,“雖然很多人說90后或許有著更優渥的生活,但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

同時,鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?愿景是什么樣的?達成這個愿景要有什么策略?每個策略下面需要有什么行動?這個策略是不是能夠達到我們的愿景?

這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理,是這家公司之前所沒有的。“我加入以后,看到公司很多工作都是點狀,頭疼醫頭,腳疼醫腳,覺得某一個點很重要,就所有的東西都盯著這個點,而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說,作為管理層,他需要用整合營銷的概念來改變現狀,將安踏帶上一個新臺階。

“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌,但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段,現在至少已經是30分段或35分段了,未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”

“讓阿迪、耐克睡不著覺”

丁世忠說,為了實現這一目標,他們管理層基本上每天都在開會,研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情,到現在我們還在研究下一步該怎么走,我今天(10月10日)就開了一天的會。”

作為這家民營公司的最高決策人,丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”,某種意義上說,他本人就是這句口號的最佳代言人。

即使是十一期間,他也沒有休息,而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣,過去兩年他跑過的市場超過500個,其中還包括很多縣級市場。今年7月,丁世忠在參加西寧一個慈善活動時,還抽空巡視了當地門店,盡管當時他還有點高原反應。

“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給記者看,這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子,說:“這些鞋子十雙有三雙是假貨,我當時就給區域市場負責人打電話,要對此事進行重點處理。”

不僅丁世忠,安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神,決定了這個品牌的精神。”趙昂說,“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌,靠的就是勤奮和執行力。”

現在,這家品牌的市值已經超過370億港元,比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多,但丁世忠并沒有打算就此坐享勝利果實,他依然凡事親力親為,以身作則。擺在他面前的道路很清晰:要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位,還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著,安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

對于超過耐克和阿迪達斯的野心,丁世忠絲毫沒有避諱,但他也表示,并不會以對方的模式挑戰他們。事實上,完全模仿國際品牌的玩法,未必會取得好效果。2010年,李寧進行了激進的品牌重塑,背后的核心就是要向耐克看齊,結果卻栽了大跟頭。

“中國為什么各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在于沒有尋找差距。”在丁世忠看來,體育用品市場一直都在增長,對企業而言,關鍵是找準定位,經得住誘惑,不要盲目跟風。“要怎么跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多,規模沒他們大,品牌歷史也沒他們久,只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場,而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品,你說這個空間還有多大?”

與眾多不看好體育用品的行業人士不同,丁世忠對這個行業充滿信心。原因是,他走遍了中國大大小小的市場,發現在很多三四線城市,學生打球時穿的都不是籃球鞋,市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業,現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講,人家歐美人均四雙到五雙,我們連一雙都不到。”

按照丁世忠的目標,安踏要銷售1億雙球鞋,他判斷,中國未來會有5億雙運動鞋的需求,安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人,如果13個人里有一個人買安踏鞋,安踏就能賣出至少1億雙,但現在離這個目標還有一段距離。”

為了實現這一目標,在不遺余力布局大眾市場的同時,拿下眾多重量級資源的安踏,也在實施多品牌戰略:原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪,NBA品牌占據電商渠道,而FILA則占據高端的百貨商場。

丁世忠透露,隨著旗下品牌越來越多,為了適應多品牌管理的集團化,其內部架構也正在重組。只不過,對于品牌上移的想法,丁世忠始終持謹慎態度,因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新,他不想采取冒進的品牌重塑方式,而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想,這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM,最終布局國際市場。

不過,丁世忠并沒有想那么快就實現這一目標。“我們還是要務實一點,品牌需要一個積累時間。”他說,自己不會做沒有把握的事情,做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過,人家說我比較幸運,但是不可能每件事都是幸運的。”

他清醒地認識到,作為中國本土品牌的安踏,與國際一線品牌相比差距明顯,短期內,這種品質與形象上的落差很難被抹平,所以步子不能邁得太快。

就拿安踏重點發力的籃球鞋來說,在球鞋設計與專業度上,安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格,但是耐克太強大,真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為,在品牌形象與高端消費者的認可度上,安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠,甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根,跟李寧差點,現在這種觀念正在逐漸改變。”

一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在:“安踏這家公司很難有引領行業的創新,基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”

也正因為如此,在安踏的各種會議上,丁世忠反復強調安踏前面的路還很長,不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說,對于安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物,丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。

唯一一次的例外,可能來自于今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日,在中國人民大學的世紀館里,宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬,躊躇滿志。

“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺,他們肯定在研究怎么在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋,耐克和阿迪達斯賣1000多元,我們賣399元,而且我們還有NBA品牌背書,他們怎么可能睡得著?”

半個月后的10月29日,NBA新賽季常規賽正式開打,而對于丁世忠來說,新的比賽同樣開始了。

深圳知名品牌培育評價活動簡介

“深圳知名品牌”是指產品和服務質量達到國內同類先進水平、在當地同行業處于領先地位、品牌價值居行業前列、具有知名度、美譽度和影響力、經濟及社會效益良好、具有較強市場競爭力、經合法注冊企業擁有的品牌。

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